KASSIM ABOU KABASSI

PROTOCOLE D’INTERVIEW

PERSONNALITE : KASSIM ABOU KABASSI

PAR : Bauneste ALISSOUTIN

POUR LE MAGAZINE : Le Nouveau Manager

1. M. ABOU KABASSI, vous êtes une personnalité importante dans le milieu bancaire et financier ouest-africain. Comment êtes- vous arrivé dans ce domaine ? Par vocation ou par concours de circonstance ?

Mon rêve initial était d’embrasser la profession enseignante. C’est l’une de mes passions qui ne m’a jamais quittée. La preuve étant que même en étant en poste au Bénin, j’ai enseigné quelques années au CAMES qui était situé à Gbégamey (Cotonou). Ayant vécu auprès de beaucoup d’enseignants dévoués, passionnés et exemplaires, auxquels je rends un chaleureux hommage au passage, cette profession était celle que j’envisageais sérieusement. Ils étaient des modèles que nous voulions suivre, bien que le contexte ne nous offrait rien de particulier à l’époque, et surtout parce que nous étions ignorant des options professionnelles qui pouvaient s’offrir à nous plus tard. C’est donc, une fois à l’université, après avoir fait ma maîtrise en gestion et passer un concours pour être admis à l’École Nationale d’Administration (ex-CEFAP) dans la spécialité banque. Une fois sorti administrateur, je suis allé tout naturellement vers cette profession. Il est important de souligner que par rapport à mes origines, je n’avais aucune idée du système bancaire, d’autant plus que ce n’était pas non plus développé dans la partie septentrionale de notre pays. J’ai pris goût aux études en économie et surtout en gestion, ce qui a motivé ma décision de faire des études en finance, avec une spécialisation en banque. En conclusion, c’est plus par concours de circonstance que je suis arrivé dans ce domaine dans lequel j’ai évolué avec grande passion et dans lequel j’ai passé de très bons moments. Un choix que je ne regrette donc absolument pas.

2. Qu’est ce qui caractérise votre style de management ?

J’ai été toujours passionné par les résultats. Mais je me suis toujours dit qu’aucun individu ne peut à lui seul réunir toutes les qualités requises pour obtenir d’excellents résultats. J’ai alors toujours privilégié le travail en équipe, mais avec, au fond de moi, le souci permanent du développement des hommes. Sans quoi, il serait difficile à l’équipe de combler ses lacunes et de performer. Donc former les hommes, travailler en équipe et, ensuite, savoir les motiver. Par contre, lorsque je n’ai pas les moyens de les motiver, je fais tout pour éviter de les démotiver. Je crois également avoir toujours su concilier la fermeté et la courtoisie. C’est-à-dire que lorsqu’il s’agit vraiment de développer les hommes et les encourager, j’en fait une priorité. Mais concernant l’atteinte des objectifs, je reste rigoureusement ferme et je fais un suivi périodique de l’évolution de chacun. J’ai souvent eu la chance d’avoir des collaborateurs qui ont su anticiper mes attentes. La communication et la confiance au sein de l’équipe sont primordiales. Une confiance qui permet aux collaborateurs d’assumer les responsabilités et de partager la même vision que moi. Cela a toujours été ma préoccupation. Le travail d’équipe, le développement des hommes, la bonne communication, les résultats et humilité sont donc les éléments qui caractérisent ma façon de gérer. De plus, analyser comme les français, surveiller comme les chinois et agir comme les américains, est la synthèse de ce que devrait intégrer un manager.

J’ai également toujours veiller à avoir un climat organisationnel propice au travail, parce que lorsque le climat est dégradé, il n’y a pas souvent de bons résultats. Un manager doit être respecté, et pas forcément craint. Il est respecté parce qu’il gère par l’exemple, donc en donnant l’exemple lui-même.

3. On peut aisément dire qu’à la retraite vous êtes bien plus actif que de nombreux jeunes. Un manager ne prend pas sa retraite ou tout simplement vous êtes un bourreau de travail, un passionné?

Lorsque vous regardez mon parcours professionnel au cours duquel j’ai, moi-même, eu à avoir des leaders ou des responsables qui nous ont donné le véritable goût du travail, et l’environnement dans lequel nous avons été moulés pendant des années, il est extrêmement difficile, après vingt-et-un (21) ans dans un tel système, de faire autrement que d’être actif. L’échec de cette expérience que nous avions menée à Ecobank n’était pas une option envisageable, et cela exigeait de nous un patriotisme d’entreprise. L’aventure Ecobank, au lendemain de l’échec de la compagnie aérienne Air Afrique dont le spectre nous hantait, était le premier groupe bancaire privé en Afrique regroupant à la fois les pays anglophones et francophones. Tout le monde ne vendait pas cher notre peau, surtout lorsque les africains avaient commencé par prendre la tête des filiales. Nous étions donc condamnés à réussir. D’ailleurs, en Afrique Centrale, lorsque j’ai eu la chance de rencontrer certains chefs d’États, ils disaient en substance ceci : « Nous regrettons la disparition de Air Afrique qui était perçu comme une expérience africaine d’intégration, faites en sorte que Ecobank ne connaisse pas le même sort« . Mais ils s’empressaient d’ajouter qu’ils sont optimistes, parce que c’est une structure privée avec des règles de gestion très strictes. Les cadres ne se considéraient donc plus comme de simples employés, mais comme des personnes investies d’une mission, celle de transformer en réalité la vision des pères fondateurs du Groupe, à savoir bâtir une banque panafricaine de classe internationale.

Comprenez donc que après avoir servi autant d’années dans une telle institution, sur plusieurs sites, dans plusieurs pays, dans un environnement multiculturel comme celui-là, il est difficile de perdre le goût du travail, même à la retraite. L’on a toujours envie de continuer à apporter sa contribution pour consolider ce qui a été fait quand on était à l’intérieur. C’est probablement pour cela que le Groupe a pensé que les anciens banquiers, « Ecobanquier » devraient continuer à partager leur expertise, d’où ma cooptation comme administrateur de la filiale béninoise que je préside aujourd’hui avec grand plaisir, car je m’y adonne avec la même passion que lorsque je faisais partie de l’exécutif du Groupe.

4. Votre cabinet KAK Consulting a des clients au Mali, au Bénin, au Canada et aux Etats-Unis et jouit d’une grande notoriété internationale, comment arrive-t-on à s’imposer dans cet environnement contemporain qui est ultra concurrentiel ?

Durant mon parcours professionnel à Ecobank, j’ai eu la chance, comme je l’avais indiqué, de servir dans plusieurs pays; ce qui m’a donné l’occasion de rencontrer beaucoup de personnes, beaucoup d’opérateurs économiques avec qui j’ai eu à entretenir des relations professionnelles. Je pense que, globalement, ils ont été satisfaits de l’expertise que j’ai pu leur apporter. J’ai aussi beaucoup appris de ces personnes. Alors lorsque certains ont appris que j’ai continué à exercer à travers mon cabinet de conseils, KAK Consulting, ils n’ont pas hésité à me faire appel. Dans ce genre de relation, c’est la confiance qui est la clé. Et celle dont je bénéficie d’eux aujourd’hui me conforte que, effectivement, lorsque j’étais en activité, ils ont beaucoup apprécié, tant le travail effectué que la personne que je suis. Mon souhait est que, pour pouvoir développer et consolider tout cela, mon équipe de KAK Consulting comprenne que dans ce genre de relations, il y a beaucoup d’exigences; des exigences en terme de comportement, en terme de respect mutuel, et qu’elle comprenne qu’il faut faire preuve de constance et surtout être animé par un sens élevé du respect des engagements pris. C’est cela qui permet de faire la différence.

5. L’accès au financement est très difficile en Afrique de l’ouest notamment pour les PME. A quoi cela est dû et comment peut-on résorber cette situation pour encourager l’entreprenariat dans notre région ?

Il y a quelques années, cette assertion était encore vrai. Mais depuis une quinzaine d’années, du moins en ce qui concerne le Groupe Ecobank, on fait preuve d’innovations en ce qui concerne les petites et moyennes entreprises. Toutefois, le plus important c’est que la promotion des petites et moyennes entreprises, ce n’est pas que le capital financier, c’est surtout le capital humain. Il faut que les dirigeants des PME que l’on retrouve en face soit suffisamment formés, et qu’ils acceptent de prendre des risques. Par ailleurs, les gouvernements des pays ont fait beaucoup d’efforts pour améliorer l’environnement des PME. Le problème est que la presque totalité de ces entreprises aiment évoluer dans l’informel. Pour celles qui acceptent de travailler dans le formel, elles devraient pouvoir trouver du financement dans la plupart des banques. Gérer un portefeuille PME n’est pas du tout facile. Cela implique d’autres aspects importants comme les ressources humaines et financières appropriées et dédiées, ainsi que des produits adaptés et en adéquation avec le type de financement recherché. C’est pour cela que à Ecobank, par exemple, nous avons fait l’impasse sur les documents classiques (bilans certifiés, compte d’exploitation, etc.) demandés à cause de la faiblesse du degré de fiabilité des chiffres, et mis en place une sorte de « prêt-à-porter pour les PME » appelé « Product Program« . Ainsi, lorsque les clients remplissent les critères d’acceptation de risques définis, les risques attachés aux PME étant pratiquement identiques, nous répondons assez rapidement. Il y a donc deux éléments à retenir ici que sont: l’accès au crédit et le délai de réponse. En effet, à quoi bon prendre un dossier de crédit d’une PME et prendre deux mois pour le traiter? Avec ce délai, les données préalablement communiquées sont vite dépassées.

Toutes les banques de la place et les principales banques africaines ont fait beaucoup d’efforts dans ce sens; efforts desquels il faut ajouter ceux des structures de microfinance qui viennent combler le vide laissé par les grandes banques.

Malgré tout, je reste convaincu que la question des PME ne relève pas que de l’aspect financier, il faut toute une batterie de mesures pour les accompagner. Remarquez que la plupart des PME travaillent avec l’État. Et lorsqu’elles obtiennent des financements, et que l’État mette six mois ou un an avant de payer, leurs marges sont presqu’entièrement absorbées par les intérêts, déjà que leur niveau de capital est très faible. Si les réformes actuellement en cours au Ministère des Finances pouvait prendre en compte cet aspect en créant un guichet PME pour accélérer leurs paiements, cela pourrait améliorer les performances de ces entreprises.

6. Votre discrétion est assez rare, peu de vos compatriotes vous connaissent malgré vos diverses activités et fonctions prestigieuses que vous avez occupés depuis de nombreuses années. Pourquoi faire ce choix alors que la jeunesse a besoin de modèle de réussite constante comme vous pour s’orienter ?

Ma discrétion et le fait que je ne sois pas connu sont dûs, principalement, au fait que je sois allé travailler de nombreuses années à l’étranger. Sinon que lorsque j’étais en fonction ici, à la filiale béninoise de Ecobank, j’étais en contact avec les plus jeunes et avec les opérateurs économiques. Dans le temps, nous avions même contribué à la création de fonds de garantie, nous avions contribué aux échanges avec les opérateurs économiques du secteur de l’assurance, etc.

Mais retenez quand-même que le banquier à une certaine obligation de réserve, particulièrement lorsque vous atteignez un niveau de responsabilités donné et que vous gérez une certaine clientèle. L’on est obligé de faire beaucoup attention pour ne pas heurter la sensibilité des uns et des autres. Mes douze (12) années à l’extérieur ont également fait que la jeune génération ne me connaît pas. Aujourd’hui, je continue d’assumer des fonctions importantes, notamment celle de Président du Conseil d’Administration de Ecobank Bénin, et les exigences de cette responsabilité font que je me dois d’éviter de mettre à risque l’institution, parce que la réputation et l’image de l’institution que l’on représente sont extrêmement importantes. C’est pour cela que l’on peut penser que je suis discret, bien que je préfère cette formule et cette façon de voir les choses. Mais le plus important, c’est d’obtenir des résultats. Si, au cours des prochaines années, mon cabinet arrive à développer certaines activités au niveau du Bénin, nous allons être beaucoup plus connus. Je crois toutefois que l’année 2016 sera une année très déterminante pour l’enracinement et une meilleure connaissance du cabinet et de son directeur.

7. Quel est le défi majeur auquel sont confrontés les managers, aujourd’hui en Afrique ? Et comment peuvent-ils les relever efficacement ?

Le défi majeur, pour moi, c’est de pouvoir, chaque fois, trouver les stratégies appropriées (management et marketing) pour pouvoir gagner des parts de marché dans les différents secteurs d’activités dans lesquels ils opèrent. Mais comme ce sont les Hommes qui font que la différence arrive, aujourd’hui, en ce qui concerne l’Afrique de l’Ouest, je crois et je pense que le défi le plus important à relever demeure celui du capital humain; parce que dans cette région, principalement dans les pays francophones, le système éducatif a beaucoup régressé. Les ressources humaines qui viennent sur le marché ne sont pas nécessairement de très bonne qualité. Pour moi, il faut régler la question du capital humain. En ce qui concerne par exemple le système financier et bancaire, il y a des centres de formation qui sont là. Le problème provient des formations intermédiaires, avant d’arriver au niveau universitaire. Au-delà de la formation technique et professionnelle, il est impératif d’intégrer la compétence relationnelle. Notre clientèle sous-régionale à laquelle vous avez fait allusion plus tôt est due à la compétence relationnelle.

Les managers africains doivent faire face aux défis et aux effets de la mondialisation. Par exemple, lors de la mise en œuvre de la stratégie d’expansion du Groupe Ecobank en Afrique Centrale, certains avaient trouvé que nous allions vite, et qu’il nous fallait ralentir. Mais pour nous c’était simple et clair. L’Afrique est en retard; et lorsque l’on est en retard il faut aller vite. Si nous n’avions pas accéléré notre stratégie d’expansion, ce sont les banques étrangères qui seraient venues nous supplanter en Afrique. Donc, il faut aller vite et bien. Mais pour cela, il faut des Hommes; d’où je reviens encore sur la nécessité de régler la question du capital humain. Des Hommes qui ont des compétences techniques, relationnelles, et même culturelles; car si l’on ne maîtrise pas notre environnement, il est évident que l’on ne peut pas faire la différence. En principe, les africains devraient être des champions partout sur leur marché. Il n’est pas acceptable que des entreprises étrangères viennent nous battre sur notre propre marché. Cet état de chose illustre notre incapacité à avoir su développer les compétences relationnelles, alors que nous connaissons mieux notre culture et notre clientèle. Nous devrions pouvoir avoir une longueur d’avance. Pensez-vous qu’une entreprise africaine peut s’installer en Chine et être la meilleure dans cet environnement? Ce sera extraordinairement compliqué, voire impossible. Si nos managers africains font preuve d’audace et d’ambition, beaucoup de choses changeraient, et il y aurait une meilleure confiance en soi. C’est surtout en Afrique francophone que le complexe est plus grand. Ecobank, illustre parfaitement cette situation. Bien que présente aujourd’hui dans trente-six (36) pays africains, plus qu’aucune autre dans le monde, et dirigée essentiellement par des cadres africains, la banque a longtemps fait l’objet de complexes qui ont failli l’empêcher d’éclore, à cause d’une croyance d’un autre monde voulant que les affaires de banques soient une affaire de Blancs et que les Noirs n’y avaient pas leur place. Les pères fondateurs de la banque y ont cru, et nous avons eu la chance d’avoir un leader anglophone qui a su imprimer une dynamique et fait casser ce complexe. Cela a rassuré tout le monde. Il a fait confiance aux jeunes cadres africains, au point où la jeunesse des directeurs généraux des filiales du Groupe surprend agréablement, parce que ailleurs, dans les banques françaises par exemple, à cet âge ils auraient été, au mieux, Chef de section. Les africains doivent pouvoir prendre leurs responsabilités, avoir confiance en eux-mêmes et prendre le temps de se former. Ils doivent aussi s’accepter et s’assumer. Au Mali, par exemple, nous avions onze (11) nationalités différentes dont des camerounais alors que la Groupe n’était pas encore présent dans ce pays. Le brassage multiculturel est également une force. Une fois de plus, mon meilleur exemple est celui du Groupe Ecobank présent dans quatre espaces linguistiques (francophones, anglophones, hispanophones et lusophones), en plus d’avoir pu installer des bureaux de représentation à Paris, à Londres, à Hong Kong et en Chine continentale. Dans un contexte de lutte contre le blanchiment d’argent et le terrorisme, un contexte de régulations strictes, la banque a su se doter d’outils de gouvernance très solides et des procédures assez claires. Je ne dis pas que tout est parfait, il y a de la place à l’amélioration et je crois que c’est à cela que s’atèle la nouvelle équipe de cadre assumant la relève. Je sais que ces dirigeants africains feront tout pour permettre à Ecobank de continuer à faire la fierté de toute l’Afrique.

8. En tant que manager, quelles solutions préconisez-vous pour l’amélioration du cadre des affaires au Bénin ?

Je pense qu’il y a beaucoup de choses qui été faites du point de vue de la législation, du point de vue des textes. Beaucoup de structures ont été créées pour améliorer le climat des affaires. Mais il reste qu’il faut des Hommes pour mettre ça en application. C’est dans la mise en œuvre de ces dispositions que nous continuons à rencontrer certaines pratiques qui ne sont pas bonnes et qui freinent. Je crois que les pouvoirs publics continuent de travailler pour aller dans le bon sens, surtout que de nos jours plusieurs structures telles que celles du « Doing Business » et l’indice « Mo Ibrahim » évaluent cela.

Le plus important est que, à l’interne, avant que ces structures ne viennent nous évaluer, nous prenions conscience qu’il faut que le climat des affaires s’améliore. De toute façon, ça rassure les banques, sinon ça fragilise l’économie et empêche les grandes institutions d’accompagner comme il faut notre économie. Une législation plus forte et plus solide rassure les investisseurs. Je répète qu’il y a beaucoup d’efforts qui ont été faits et que ce sont les Hommes qui sont la clé de la réussite de ces mesures.

9. Etes-vous afro-optimiste ou afro-réaliste ?

Panafricaniste et afro-optimiste.

Si les dirigeants et les pouvoirs publics, surtout ceux des pays francophones, font preuve davantage d’audace, l’Afrique avancera. Le Rwanda, quoique l’on dise, est un pays qui, au cours des quinze (15) dernières années, a fait énormément de progrès. C’est donc un pays qui avance.

Bien qu’étant optimiste, je reviens sur question des ressources humaines. Au-delà de la formation, il est nécessaire que les Hommes adhèrent à certaines valeurs cardinales. Aujourd’hui, ce sont ces valeurs qui manquent, et la jeunesse n’a alors plus de repères. Tout le monde veut verser dans la facilité, et tout le monde pense que l’avenir se trouve dans les activités politiques. Les jeunes ne prennent plus le temps de se former, et de prendre conscience que au fur et à mesure que nous avancerons, le poids de l’État se réduira. Dans certains pays, les dirigeants remettent de plus en plus en question le nombre élevé de fonctionnaires de l’administration publique, le nombre élevé de militaires (pour quelle guerre !!!). Il faut revoir tout ça, et à l’instar de la Conférence Nationale des Forces Vives de la Nation, le Bénin a besoin d’une Conférence Nationale sur l’Éducation.

KOLAKINI